Que signifie concrètement la réduction des émissions du scope 3? C’est ce dont ont discuté une soixantaine de dirigeants de grandes entreprises de toutes les branches lors des échanges d’expérience du 15 avril chez PwC Switzerland – en compagnie d’intervenantes et d’intervenants, d’expertes et d’experts de haut niveau.
Les CEO qui ont participé à cet événement se sont engagés à mettre en œuvre des mesures concrètes pour faire avancer la réduction de leurs émissions du scope 3. Cela inclut des discussions avec les principaux fournisseurs, des ateliers avec la direction sur les potentiels du scope 3 ou l’étude de coopérations au sein de la chaîne de valeur (à l’instar du modèle AgroImpact qui a été présenté).
Photo: Maurice Haas
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Key Community Insights des échanges d’expérience
- L’engagement reste fort
Pour environ 60% des participants à CEO4Climate, l’environnement pour atteindre les objectifs climatiques des entreprises est devenu plus difficile que l’an dernier. Seuls 13% ont néanmoins déclaré qu’il leur était aujourd’hui nettement plus difficile de respecter leurs engagements. Aucun dirigeant n’a indiqué avoir revu ses objectifs à la baisse. - L’action des CEO est cruciale pour parvenir à des réductions dans le scope 3
Pour beaucoup d’entreprises, les émissions qui sont générées par la production des biens achetés ou par l’utilisation des produits vendus chez les clients représentent la majeure partie de l’empreinte. Pour les entreprises qui se sont fixé des objectifs suivant la Science Based Targets Initiative, la part de réductions d’émissions dans le scope 3 est d’environ 80%. Pour atteindre ces objectifs, l’implication des dirigeants est déterminante. Il faut être prêt à travailler avec les concurrents, à co-investir dans les mesures prises par les fournisseurs (réduction des émissions des « purchased goods & services ») et à innover dans les offres (réduction des émissions des « sold products »). Il est également très important de travailler avec le CSO. - Le scope 3, un moteur de l’innovation
Andreas Schierenbeck, CEO de Hitachi Energy, a notamment montré comment le gaz isolant SF6 présent dans les transformateurs représente un part très importante des émissions du scope 3 de Hitachi Energy, le SF6 ayant un gros impact sur le climat (impact de 0,6% des émissions globales). C’est ce qui a conduit la direction d’Hitachi à investir dans le développement de l’alternative EconiQ, sans SF6, qui a connu un succès sur le marché. - La coopération avec l’ensemble de la chaîne de valeur est essentielle
Le modèle de coopération d’AgroImpact peut apporter des réponses pour déterminer qui doit supporter les coûts de la décarbonation. AgroImpact fait avancer la réduction du CO2 dans l’agriculture et a développé un modèle de financement qui met en relation agriculteurs, détaillants et fabricants de produits alimentaires. Julia Baumann de Lidl Suisse a inspiré de nombreux participants qui ont réfléchi à des idées similaires pour leur branche. - La réglementation apportera une plus grande transparence
Même si l’UE ajuste les périmètres de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) et de la corporate sustainability due diligence (CSDD), beaucoup d’entreprises établiront un climate transition plan qui aidera à mieux intégrer les émissions du scope 3 dans l’évaluation des fournisseurs.
CEO Hitachi Energy
L’événement a été axé autour de cinq breakout sessions :
Coopérer avec la chaîne d’approvisionnement
Exemple AgroImpact – quels enseignements les autres branches peuvent-elles en tirer?
Community Insights
- Les coopérations tout au long de la chaîne de valeur constituent un potentiel important pour réduire les émissions du scope 3 dans la chaîne d’approvisionnement. L’exemple d’AgroImpact peut inspirer également d’autres branches: AgroImpact fait progresser la réduction du CO2 dans l’agriculture et a développé un modèle de financement qui met en relation agriculteurs, détaillants et fabricants de produits alimentaires.
- Pour mettre en place des modèles de ce type, il faut une culture de la discussion précompétitive permettant une coopération au sein des chaînes d’approvisionnement. Ce type de coopération implique la confiance et la volonté d’atteindre l’objectif ensemble.
- Le rôle des dirigeants a été jugé particulièrement important en la matière. Ils doivent agir en tant que « facilitateurs » en mettant en avant l’idée de partenariat. Ils doivent montrer les opportunités offertes par les coopérations et rechercher le dialogue avec les associations et les plateformes.
- Une question essentielle est souvent de savoir qui prend l’initiative d’une coopération interbranche, en particulier lorsqu’il s’agit de biens intermédiaires. Les associations de branche (interbranches) pourraient ici jouer un rôle majeur en tant que médiatrices et en accueillant les parties prenantes.
Responsable du service Durabilité Lidl Suisse
Synergie entre CEO et responsable durabilité
Qu’est-ce qui a fait ses preuves – concernant le scope 3 et en général?
Community Insights
- Dans l’idéal, les responsables durabilité devraient être membres de la direction ou faire partie du cercle de direction élargi et échanger régulièrement avec le dirigeant. Cet ancrage organisationnel est important en particulier s’agissant des coopérations ou des discussions avec des fournisseurs ou des clients stratégiques.
- Les dirigeants devraient être capables d’accepter des tensions entre les objectifs de durabilité à long terme et les objectifs de rentabilité à court terme et de discuter de ces enjeux en toute transparence. Cela favorise une culture de l’apprentissage ouverte dans la gestion des conflits d’objectifs qui peuvent apparaître par exemple dans la coopération avec les fournisseurs (coûts plus élevés vs. réduction des émissions).
- Le CEO doit être crédible et transparent dans sa manière de procéder pour entraîner l’ensemble de la direction. Des objectifs communs, transversaux, pour les membres de la direction, associés à des éléments de rémunération, ont un impact important.
- Les responsables durabilité doivent avoir à la fois une capacité à s’imposer («qualités d’endurance») et des capacités à mettre en œuvre («qualités d’homme ou de femme d’action») et doivent pouvoir communiquer à tous les niveaux hiérarchiques.
Mise en œuvre des Science based Targets
Réalisation des objectifs du scope 3 des entreprises: les facteurs de succès
Community Insights
- La Science Based Targets Initiative (SBTi) est la norme qui crée une obligation et qui influence également les relations entre les clients et les fournisseurs.
- Cependant, comme en particulier les petits clients n’ont guère de pouvoir de marché, leur influence sur leurs fournisseurs est faible alors que le pouvoir de marché de leurs propres clients peut dans certains cas être très important. Dans ce domaine, les conflits d’intérêts (orientation clients vs. orientation fournisseurs) doivent être traités très en amont.
- La SBTi contribue certes à améliorer la visibilité et à communiquer efficacement sur les objectifs d’émissions, mais elle n’offre aucune solution directe ni mesures concrètes.
- Les marchés publics sont une opportunité pour créer des marchés verts de référence pour des produits décarbonés. Les appels d’offres se concentrent sur des éléments fondamentaux et se réfèrent à des normes comme la SBTi, ce qui incite aussi l’administration à travailler plus activement avec d’autres acteurs de l’approvisionnement.
Chef de projet Objectifs climatiques pour les entreprises Go for Impact
Scope 3 et réglementation
Comment la future réglementation va-t-elle créer une valeur ajoutée pour les entreprises?
Community Insights
- Avec la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) et la corporate sustainability due diligence (CSDD) – malgré la réduction du périmètre de cette réglementation dans le cadre du train de mesures omnibus – de nombreuses entreprises établiront des climate transition plans qui complèteront le business plan. Cela constituera une bonne base pour la transparence le long de la chaîne de valeur.
- Au lieu de la global corporate footprint, il est plus intéressant d’examiner la product footprint car celle-ci entre dans le scope 3 de l’acheteur; les vendeurs devraient bien connaître les objectifs de leurs acheteurs et développer des compétences en matière d’achats qui reposent sur un climate transition plan solide et sur le juste prix du CO2.
- Il est essentiel de mesurer les émissions de CO2 et d’en fixer le prix pour mettre en avant les avantages économiques apportés par une réduction des émissions.
- Les pouvoirs publics ont un rôle particulier à jouer pour mettre en place des pratiques d’achat durables. Il est important de formuler les bonnes exigences et de les pondérer de manière appropriée afin d’avoir un effet positif sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.
